如何把客户体验做到极致？_AI阅读总结 — 包阅AI

《待客之道：7-Eleven如何把客户体验做到极致》铃木敏文、胜见明著

第 8410篇深度好文：5968字 | 12分钟阅读

重视客户体验，追求客户体验型消费，不断创造潜在需求。

这可以说是让7-Eleven长盛不衰的立身之本。

被誉为继松下幸之助之后的“日本新经营之神”，日本7-Eleven创始人兼CEO铃木敏文，结合自身60年来的经营管理经验，以36条黄金法则讲述如何以客户体验为轴心，为消费者打造更舒适的购买体验，实现品牌的长久繁荣。

不只是销售商品，还要通过商品提供体验。

“我们不是单纯地销售‘物’，而是通过‘物’，提供让顾客满意的‘事’。”

所谓“事”是指一种相关性，即对于顾客来说，“物”（商品）在当时那个场合下所具备的意义。“物”的价值是物质层面的、可估量的价值，而“事”的价值是心理层面和情感层面的价值。

客户体验（customer experience，简称CX）意思是“客户购买并使用商品或服务时的体验”以及“通过体验能够获得的感觉层面或心理层面的价值”。

这个客户体验的概念和“事”的消费方式存在重合部分。顾客在购买并使用商品或服务时，会在该商品或服务与自己的相关性中发现意义，重视通过这种体验获得的心理层面和情感层面的价值。这就是“事”的消费。

“人”（顾客）通过“物”体验“事”，从而感到价值、获得满足感。与“物”的价值不同，“事”的价值是顾客通过体验获得的价值，也可以称之为客户体验价值。

体验型服务就是典型的“事”的消费。提供给客户的服务一定会伴随着“物”或“人”的存在，客户会通过该“物”或“人”获得感动或共鸣，从而感受到“事”的价值。

为什么现代的消费者开始倾向于张弛有度的消费或自我奖励性消费呢？铃木敏文认为，那是因为他们在寻求能够让自己接受购买行为的理由，即“选择的合理性”。

如果你要问顾客想买的是什么，那么答案就是产品的价值。Seven PremiumGold 品质卓越，自然价格偏高，但是顾客心想“因为今天是周末”“这是对自己努力了一周的奖励”，认为产品拥有值得购买的价值，从而寻求让自己接受购买行为的理由，将消费行为正当化。

当顾客有了“让自己接受购买行为的理由”和“让消费行为正当化的理由”时，购买体验就会给他们带来价值，消费行为就会产生意义，并且带上了娱乐活动的性质。

顾客不是把钱花在“物”上，而是把钱用在自己想体验的“事”（活动）上。

铃木敏文认为，张弛有度的消费和自我奖励性消费象征着我们开始从购“物”时代步入了购“事”时代。

伊藤洋华堂以前有过这样一个案例。他们在年底销售用于制作年夜饭的黑豆。以前他们总是用大盒多装一些，标上相对便宜的价格进行销售，然而销售情况不太理想。

于是他们改为称重销售，销售额立刻增长了好几倍。盒装销售的思维模式是“批量廉价销售的话会让顾客觉得很划算”。在物资匮乏的卖方市场时代，这种思维确实符合顾客的需求。

然而，如今出生率降低，老龄化加剧，平均每户的人数在不断减少。与批量销售相比，称重销售的价格按照物质层面的、可估量的价值标准来衡量的话显得偏贵。

但是，顾客能够按需购买，吃完不浪费，按照心理层面和情感层面的价值标准来衡量的话，称重销售更能够让顾客感到满意。

另外，在买方看来，批量销售等于“被逼多买”，这只不过是一种强加给顾客的服务，不仅与顾客的需求相距甚远，还成了一种负面的体验价值。

铃木敏文认为，可以把“为顾客着想”的思维模式和“站在顾客的立场上”思考的思维模式分别比作“河流模式”和“水井模式”。

所谓“河流模式”，就是假设顾客在河对岸，向其瞄准并投球的模式。在河流模式下，卖方根据过去的经验、已有的概念和原有的数据，误以为顾客就在河对岸的某个位置，于是将球投过去。

但是，在这个瞬息万变的时代，顾客已经向前走了，所以不可能投中。

相反，有的卖方总是“站在顾客的立场上”思考问题，心想“如果自己是顾客的话，就会想要这样的东西”“就会希望卖方这样做”，并在此基础上生产销售商品。这种营销方式被称为“水井模式”。

在水井模式下，卖方按照自己的想法向下挖掘，就会找到自身也持有的作为买方的心理和需求。深挖之后，发现水井底部流淌着的地下水脉，联通顾客的水井。这个地下水脉就相当于潜在需求。

星巴克的理念是为人们提供一个能够轻松聚会的“第三场所”，既不同于家庭，也有别于职场。这一理念赢得了人们的支持，使星巴克一跃成为顾客忠诚度很高的大品牌。

霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）将星巴克的规模从几家店铺扩大为全球性的连锁店。然而，在他于2000年卸任CEO的职位后，继任的管理者们从2005年左右开始按照投资者的要求转换为急速扩张的路线，发起了密集开店的攻势。

这样一来，顾客不用走几条街就能在附近找到星巴克的店铺。但是，咖啡的香味变淡了，店内弥漫着热三明治的奶酪发出的焦煳味儿。

员工被称为伙伴本来是星巴克固有的特色，然而他们接待顾客的服务质量下降了，与顾客之间的对话也减少了，失去了被誉为“星巴克体验”的独有价值，业绩一落千丈。他们偏离了提供优质的“第三场所”的独有模式，追求简便，效仿连锁快餐店的模式，结果失去了信誉。

模仿别人的话，自己前进的道路会受到限制，无法实现差异化，很快就会被卷入单纯的价格竞争。这等于给自己设限，自讨苦吃。

不模仿的经营方式总是需要挑战新事物，乍一看似乎很辛苦，但转换思维方式，你就会发现，不模仿可以全方位多角度地思考问题，反而更轻松。

铃木敏文在担任管理者期间，曾反复对员工们说，不能模仿别人。在流通行业，去其他公司的店铺打探情况是很平常的事，但铃木敏文会要求员工“不许去其他店铺参观”。

如果一个人到别的店铺去看一看，就会在无意识中产生效仿对方优点的心理。但是，顾客看到你的模仿，会充满期待吗？独具匠心的创意和别出心裁的方案才会让他们产生共鸣，感受到价值。

早稻田大学商学院的内田和成教授在和铃木敏文交流时，也谈到了这个问题。

他说，一个人或一个集体铭记住过去的成功体验以后，当面临新的变化时，就会被该成功体验缚手缚脚，难以应对，下一次成功就会受到阻碍。他把这种现象称为“成功的报复”。

对于过去的经验，人们往往喜欢把原因和结果联系起来，用因果关系的搭配来记忆“好的范式”。取得的成就越大，这个搭配越坚固。那是因为成功体验会让人感到非常愉快和幸福。

当面临下一个课题时，他们却看不到状况已经发生了变化，而是找到之前成功的原因，这次也打算照做。局面越困难，人们就越容易想起过去的经验，重复同样的做法。

人的思维和感觉往往容易被过去的经验形成的滤光片遮蔽。重要的是，我们要认识到，人本来就是拥有这种习性的生物。

一个人被过去的经验束缚住的时候，即使在应该变更前进路线的时候，也会产生惯性，无法轻易改变方针。然而，掌舵人却由于被滤光片遮住了感觉，自以为已经变更了航道。这样一来，很快他就会在应该前进的路线上被丢在后面。

要想总是把目光投向不远的未来，一直拥有这样的视角，你就必须每天擦拭过去的经验带来的滤光片。

经营学的精髓在于“假设和验证”的工作方式，要先揣摩顾客的心理，预测其行为，推测其希望获得的体验（“事”），再进行假设并执行，最后验证结果。

打破预定调和、创造新价值的时候也必须进行假设：

1.进行假设的起点是对事物发出疑问

发出疑问时，最重要的是不要轻易相信世间的传言，而是要带着问题意识去想“真的是这样吗？”，要养成独立深入思考的习惯。

以前，便利店里卖的切片面包全都是那种一百多日元的商品，铃木敏文看到之后，带着疑问心想：“这样就能让顾客感到满意吗？他们应该想要更好吃的面包吧？”

发出疑问之后，他就抓住了顾客追求的东西的本质，所以才能提出假设。

2.找到“先行信息”

所谓“先行信息”，是指为了察觉今后的顾客的心理和需求所需要的信息。

换句话说，就是为了察觉潜藏在顾客心里的、可能连顾客自己都没有意识到的潜在需求，进而找到或创造出新的畅销商品所需要的信息。

企业要有强烈的问题意识，要一直思考“明天的顾客想要的是什么”。如果你能够总是带着问题意识和目的意识努力工作的话，即使是那些不经意间看到的信息，你也能给它赋予价值。

问题的关键在于，接触到信息时，你是否能找出该信息具有的意义，给它赋予价值，将其应用到自己的工作当中。

如果你平时就有问题意识，那么有意义的信息就会自动挂在你的“钩子”上。

那些乍一看风马牛不相及的信息才具有新的价值。拥有较多“钩子”的人即使无意间看到了事物，也能看透其中包含的意义，并将其作为先行信息。总是想要创造出新的东西，这种挑战的热情和问题意识才能够支撑你的信息应用能力。

3.兼具微观和宏观两种视角

从宏观的视角来看，你必须总是抓住社会和市场的动向。此时，大的标准就是权衡两条坐标轴，一条是追求“优质”的方向，另一条是追求价格便宜等“简便”的方向。

黄金切片面包是2013年4月开始发售的，当时切片面包市场一直在开展低价竞争。超市经常特价销售切片面包，有些低价区的切片面包，1斤的价格低于100日元也不稀奇。

但与此同时，正如前面讲的那样，在一些专卖店和高级餐厅，更好吃的面包1斤卖三四百日元也很受欢迎。

无论面包厂家还是流通行业，谁都知道这个事实。但是，如果你把这个微观层面的商品动态理解为“专卖店是另一个世界”，那你就无法前进了。

铃木敏文看懂了宏观的趋势，他觉得：“切片面包是每天都要吃的东西，哪怕价格稍微高一点，顾客也想吃优质的面包，他们追求的是内心的满足感。”然后，铃木敏文在权衡“优质”和“简便”的坐标轴上观察，发现便利店在备货时，这里是一片空白地带，所以投入了商品，最终实现了热卖。

看到树木就要想到森林，看到森林就要想到树木。我们要透过微观层面观察宏观的趋势，再把宏观的方针逐步落实到微观层面。

要想透过微观层面观察宏观的趋势，你就要发出疑问“这个现象意味着什么？”，然后提出假设“应该是这么回事吧”。

一旦提出假设以后，验证假设的信息就会不断地挂在你的“钩子”上，让你逐渐变得有信心，能够毫不犹豫地判断不远的未来存在的可能性。

铃木敏文之所以认为“更好吃的切片面包会有市场”，也是出于一种直觉上的判断。微观层面的很大一部分会受直觉的影响，而当你具有宏观的构想能力时，直觉才会起作用。

你应该在日常的工作当中锻炼兼顾微观和宏观两个层面的视角，以提升微观的直觉判断力和宏观的构想能力。

4.用“水井模式”代替“河流模式”

在买卖商品的生意当中，一般认为，卖方是“主体”，买方即顾客属于“客体”。但是，铃木敏文每次都会告诫员工们：“你们自己不能成为生意的主体。”

我们的社会结构依然是按照供给侧的方便，也就是卖方的方便打造的，我们身在其中，即使卖方自己没有这个想法，往往也会在无意识当中把自己当成主体。

人一旦觉得自己成了主体，就无法退一步思考问题了。他们难以摆脱固有观念和原有的概念，总是会考虑卖方自身的方便。

我们应站在需求侧看问题，而不是站在供给侧，要始终贯彻立足于顾客视角的思维方式，时时刻刻都站在买方的立场上思考问题，并将这一点铭刻在心。

如果平时没有相应的意识，你就很难唤醒自己心中也有的作为买方的心理。

5.重视“外行的想法”

“自认为是专家”的人误以为自己和外行的区别在于知道过去成功的方法。因此，他们没办法带着否定的目光重新审视过去的经验，也就很难挑战新事物。

有的人不受过去的经验和原有的概念的影响，能够像外行一样思考问题，就能创造出新价值。

青山花市的井上先生原本不是鲜花销售行业的专业人士，而是25岁才进入鲜花领域的外行。

正因为如此，他才没有被过去的经验束缚而陷入预定调和状态。在活动中使用的时尚鲜花属于“优质”元素，价格合理属于“简便”要素，他将二者结合起来，才找到了无人涉足的空白地带。

策展源自策展人，即在美术馆和博物馆专门负责策划和展示的人展人根据自己的理念设定主题，筛选要展示的内容（作品），在美术馆这个平台上将其联系起来，创造出新的价值和意义。如今在所有的商业活动中，经营者都需要和策展人有相同的思维模式。

其实，物品泛滥的线下零售业更需要策展思维。我们已经在街上看到了相关案例——很多精品店会筛选做工精致、品位不凡的商品提供给顾客。

买方对品牌的忠诚度很高，在那些精品店购买商品的体验（“事”）本身就会让他们感受到心理层面和情感层面的价值。

精品店属于典型的“卖场策展”，在欧美国家，店主和店员都被比喻为策展人。

策展的关键是根据新的理念重新定义，铃木敏文追溯了“卖场策展”的过程，大致将其分为以下几个步骤。

① 用新的理念重新定义卖场。

② 根据理念筛选内容，将其联系起来，设计卖场。

③ 创造出新的价值。

商品被明确策展后，卖场会诞生故事性，给买方提供使用方法。

如果你到7-Eleven川崎登户站前店的酒类专柜看一眼，就会联想到在家喝酒的画面；你走进卡尔迪的店里，就会产生一种在异国市场购物的感觉；Ario上尾店的乌冬面专区会激发当地市民喜欢乌冬面的共同特质。

事物的展示方式或描述方式会影响人的选择。行为经济学中将这种现象称为“框架效应”。

如果我们只摆放两种商品，顾客无法实际感受到3.8万日元的羽绒被的价值，就会在较低的价格中找到心理层面和情感层面的价值，觉得“1.8万日元的那款价格不高，看上去质量也不错”。

假如我们增加了更高一档——价格5.8万日元的商品，顾客就能够对价值进行比较了。

当顾客在“优质”和“简便”这两个坐标轴上衡量商品时，如果只有两种价格的羽绒被，就无法在价格较高的那款商品中感受到“优质”，而是在价格“简便”的商品中发现了价值。

如果此时，我们增加了价格更高的商品，将三种商品摆在一起，3.8万日元的商品价格处于中间，顾客通过和其他商品进行比较，能够实际感受到其“优质”的程度，而且“优质”中还加入了价格的“简便”要素，正好进入了心理层面和情感层面的甜点区。

铃木敏文从23岁开始工作，到83岁时卸任，60年来一直活跃在第一线。究其原因，有以下三点：

第一，他没有把“公司”和“工作”混为一体。

第二，他总是根据“顾客”调整“判断的标准”。

第三，在提出假设方面，他一直坚持发挥创新性的思维能力。我们在思考问题时不要停留在过去的延长线上，要以未来为起点，将“顾客”放在工作的分母位置，以顾客为出发点，不断提出新的假设。

铃木先生的经营学告诉我们，客户体验价值的本质是十分简单的——要一直关注顾客，将顾客的需求放在第一位。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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