包阅导读总结
1. 关键词：管理缺失、管理者、拿结果、员工执行力、目标策略
2. 总结：本文指出公司拿不到结果往往是管理出问题，而非员工执行力不行，介绍了王建和老师关于管理者存在目标、策略、检查、辅导、激励 5 大缺失的观点，并分别阐述，强调管理者懂业务对解决问题的重要性。
3. 主要内容：
– 管理者工作存在缺失是公司拿不到结果的主因
– 目标缺失：管理者目标抽象不清晰，易掉入大、全、空、假的坑，应遵循上接战略、下联绩效、全员嗨爆原则。
– 策略缺失：好策略是执行目标的关键，要千斤重担万人挑，人人肩上有指标，且拆分时要考虑细节。
– 检查缺失：拿不到结果常与管理者检查缺失有关，要改习惯、抓关键、抓透彻，按天抓过程，按周抓结果。
– 辅导缺失：原则是我做你看，我说你听，你做我看，你说我听，还要关注员工心态，裸心激励。
– 激励缺失：做好绩效管理，及时反馈，筛选优秀伙伴，培养能打胜仗的团队。
– 强调管理者懂业务对避免缺失、拿到结果的重要性
思维导图：
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文章来源：mp.weixin.qq.com
作者：刘润主创团
发布时间：2024/8/9 22:23
语言：中文
总字数：6703字
预计阅读时间：27分钟
评分：78分
标签：管理,执行力,团队建设,领导力,目标管理
以下为原文内容
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定好了目标，但做着做着，就悄无声息了。到头来，还是拿不到想要的结果。
又或者。交待的事，总是办不好。员工给的，和自己想要的，总有出入。
为什么会这样呢？原因找来找去，最后结论往往是员工的执行力不行。
前段时间，我们刘润读书会请来了一位嘉宾，王建和老师。他的回答，很有启发性。他说根据观察，拿不到结果、完不成目标的公司，几乎都是管理出了问题，而不是员工执行力不行。
王建和老师是谁？现在的他，是引力商学的创始人，有着大量关于拿结果、拿目标的实战咨询经验。而在此之前，王老师还有一段非常厉害的职业经历，他曾在“阿里中供铁军”工作过9年，是一位从扫楼、打电话，一步步成为管理者的“阿里人”。
王老师说，拿不到结果，即便员工有责任，最多也不到10%，更多还是管理者自己的工作有缺失。
为什么这么说呢？这些缺失又是什么？又该如何填补这些缺失？
今天，我把王建和老师的分享整理了下来，分享给你。相信无论你是管理者，还是想要理解管理思路的个体，都能对你有所启发。
5大缺失，让管理者难拿结果
在正式的分享开始前，我想先问你一个问题。提到管理，你觉得最重要的能力是什么？
不过，在王建和老师看来，管理最重要的能力只有一个——拿到结果。
王建和老师说，任何拿不到结果的管理动作，都是花拳绣腿。
因为拿不到结果，公司就没有利润，这样的公司像一滴无源之水，随时可能枯竭。
稻盛和夫想了想。说是因为京瓷，有一批特别神奇的管理者。
就是无论这些管理者，在哪个团队，那个团队就能莫名其妙变厉害，拿到结果。
稻盛和夫说，这些管理者就是京瓷的吉祥物，因为他们的存在，京瓷才取得了今天的成绩。
所以你看，即便在稻盛和夫这样的企业家眼里，管理者能不能拿到结果，依然被视为是影响公司成败的关键。
王建和老师说，依然有大量管理者不知道该怎么去拿结果。
又或者。月初定目标时拍胸脯，月中一看进度就拍脑门，月末看到结果就开始拍大腿了，或者干脆不提目标了。
王老师说，出现这样拿不到结果的情况，其实多半是管理者的工作存在5个缺失。要想拿到结果，管理者就要从这5个缺失开始着手：
目标缺失、策略缺失、检查缺失、辅导缺失、激励缺失。
目标缺失：想清楚才能干明白
王建和老师说，很多公司拿不到结果，核心原因，是管理者存在“目标缺失”。
你有没有遇到过这样的管理者呢？就是总是喜欢提一些模糊抽象的目标，让员工去领悟。
至于什么是创新能力？怎么增强？如何确保客户满意…….这一系列具体的细节，就完全留给员工自己去体会了。
如果员工悟性强，想法刚好和管理者一致，那这个目标就能实现。但员工的想法，又多半和管理者不一致，所以最后往往都拿不到结果。
王建和老师说，目标抽象不清晰，多半是因为管理者自己没想清楚。在这种状态下定目标，就特别容易掉到一些坑里。哪些坑呢？比如大、全、空、假这四个坑。
像前面“本月要确保客户满意度”这样的目标，就是典型的“大”目标。既不清晰，也不明确，让人难以执行。那什么叫清晰明确的目标呢？王老师说，像“本月要增加客户满意度评比的分值”，这样能让人有明确行动路径的目标，就算是清晰的目标。
除此之外。有的管理者，还会掉进“全”目标的坑里。既要又要还要。既要提销量、又要提利润、还要强品牌，想要的太多，但团队的资源又有限，以至于没法落地。
还有的管理者，会掉进“空”目标的坑里。目标定了，就不管了，不追踪不检查，也没有后续的调整，做着做着就没人提了。
还有一个坑是“假”目标。你有没有在职场中听过类似的抱怨，说“不知道这么做有什么意义”？其实这就是目标没有和员工连接导致的，员工不明白目标之间的逻辑关系，所以觉得是个“假”目标，觉得这是管理者和公司的目标，唯独不是自己的目标。
王建和老师说，管理者定目标时，一旦踩入大、全、空、假这四个坑，团队就会陷入目标缺失的困境，最终影响到拿结果。
王建和老师说，可以遵循三个原则：上接战略；下联绩效；全员嗨爆。
管理者心中，要有公司的战略大图，清楚团队目标对于实现企业战略的意义。
从整体战略出发，层层拆解目标，从部门、团队、小组，一直拆解落到具体的员工身上，这样才能确保所有人方向一致。
另外，团队成员的目标加起来，还必须要大于或等于团队目标。只有这样，才能实现公司的整体目标。
所以定了目标，就必须要有清晰明确的实施路径。并且实施过程中，还要做到可追踪、可考核，能与员工的绩效挂钩。不然没有考核，目标定了也是形同虚设。
完成目标，总是有难度的，点燃团队才能释放迎难而上的激情。
管理者要有能力，把团队目标与个人目标相衔接。比如，团队小王今年想买车，那你就让他看到完成公司目标和买车的关系。只有把团队价值与个人价值深度绑定，才能真正激发出团队的活力。
王建和老师说，千万不能因为感觉达不成了，就降低目标。
看到这儿，不知道你发现没有。要想避免“目标缺失”，管理者就必须真懂业务。只有管理者懂业务，才能把目标想清楚、写清楚、讲清楚，而员工也才能干明白。
策略缺失：人人肩上有指标
一场活动下来，所有人都热血沸腾，恨不得连夜把目标拿下。可到了第二天呢？目标究竟该怎么去落地，大概率还是想不明白。
为什么会这样？因为好策略，才是执行目标的关键，而不是好活动。
王建和老师说，很多公司的目标难落地，不是因为活动办的不好，而是因为管理者存在“策略缺失”，根本拿不出好的执行策略。
所谓好策略，之于团队，就是千斤重担万人挑，人人肩上有指标。
你是销售团队负责人，你的团队今年的销售目标是1000万。
（1）1月完成80万。1季度完成300万。上半年完成600万……
（2）线上渠道300万，C端渠道400万，B端300万……
（3）小张完成200万，小李完300万，小王完成500万…….
(4)A产品400万，B产品200万，C产品400万……
通过拆分，每一个团队成员，能清楚知道自己的目标维度，了解整体目标的概念。
而拆分的时候，王建和老师说一定要考虑细节。比如员工的技能成熟度、业务复杂度等等，要综合考虑进去。
这一步的本质，就是把目标，从数字业绩，拆解为具体业务动作的过程。
好。现在开始拆解。第一步，小张8月要签20万，那意味着至少要有4个客户的成交单价达到5万元。
接着。根据转化率一算，要实现4个客户单客5万，那小张手里至少要有12个A类客户才行。
那要想有12个A类客户，根据历史转化率，整个8月小张就必须上门拜访120个客户，然后再打1200个客户电话……
最终原本8月签单20万的业绩数字，就从每月的动作，一步步被精细到了每周，乃至每天小张要做具体做什么。
比如，最后拆解出来，小张每天要打40个客户电话，上门拜访4位客户…….才有希望完成8月签单20万的目标。
当目标策略清晰到了这一步时。好了。小张就能清楚的知道自己每天的行动了。这时才算是有了一个清晰的目标策略。
而要想制定出这样清晰的策略，同样要求管理者要懂业务，要熟悉客户、产品、业务线的各个环节。
检查缺失：日拱一卒功不唐捐
现在目标有了，执行策略也有了，那是不是就可以拿目标了呢？
因为只要是目标，执行就会产生偏差，并且随着时间推移，偏差还会越来越大，这样距离目标也就越来越远了。
王建和老师说，很多时候，拿不到结果，都和管理者的“检查缺失”有关。定了目标，要是不抓执行，拿不到结果就很正常，因为人性决定了，员工往往不会做你希望做的，而是只会做你检查的。
王建和老师说，有三个原则：改习惯、抓关键、抓透彻。
很多管理者，都喜欢按周、按月来抓过程。这和管理习惯有关，通常我们也习惯开周会和月会。
因为一周、一个月后，结果往往已经板上钉钉了。这样再来抓过程，就是事后管理，发现问题时，影响已经发生了。
所以，王建和老师说，为了能及时纠正偏差。管理者最好能做到，按天抓过程，按周抓结果。
很多时候，就是在管理者这样乏味的日日检查日日纠偏中，公司的运行才能确保始终对齐目标。
王建和老师说，管理者最好只管重要的事，不要什么细节都不放过。
不然只会让员工丢掉创造力和自主性，反而影响目标执行。
管理者不是监督者，不能只看做没做，而是要把控做得好不好。
你是一个电话销售团队的负责人，你的员工小张，按要求每天要打80个电话。
如果不深挖，你看到小张打满80个电话，可能就默认完成任务了。
可事实上呢？小张虽然数量打够了，但一单业绩都没有。
所以，管理者要学会追问，深挖执行细节。比如电话都打给了谁？接通率如何？接通前15秒的说辞是什么？……
到最后，你可能会发现。嗷，原来，小张的话术有问题，引起了客户的反感。
在目标检查的过程中，对于管理者同样存在业务熟悉度的挑战。管理者只有自己透彻理解了业务的所有细节，才能挖出员工的问题来，进而发现真正的偏差。
而这时，既然发现了偏差。那下一步，就是要通过辅导，来纠正偏差了。
辅导缺失：我做你看裸心激励
王建和老师说，管理者的“辅导缺失”，同样是一些公司拿不到结果的重要原因。
王老师说，原则就是我做你看，我说你听。你做我看，你说我听。
这句话什么意思呢？或许可以这样简单理解，就是前两步，是管理者给员工亲自示范。后两步，就是让员工亲自实操总结。
你是一名管理者，你发现员工小刘，拜访客户的沟通细节不对。
让小刘现场观察你的做法，并且向他讲解关键环节的重要事项。
可能你也觉得奇怪，为什么不能直接讲解，非要亲自实践呢？王建和老师说，因为每个人都有“知识的诅咒”。一旦掌握了某项知识，就很难察觉它的存在。所以光靠讲，很可能要么错漏，要么讲不明白。所以一定要先带着员工实践一遍。
这时候，就要进入你做我看，你说我听的过程了。让小刘带着你去见一次客户。
而在这个过程中，要是小刘不小心捅了篓子。作为管理者，你还得克制住自己想插手的心，一定要让员工有独自面对问题的体感。哪怕要纠正，也要等结束后再行动，一定要让小刘亲自去经历这些过程。
而等所有的实践都结束了。这时候，你再让小刘向你复述他所理解的执行方法，如果他能用自己的语言，总结出一套方法论，那表明他就真正理解领悟了。
这样一个完整的辅导闭环下来，小刘才算真正具备了解决问题能力，偏差也才算是真正被修正了。
有时候员工需要辅导的，不仅仅是“事”上的问题，还有“心态”的问题。
很多管理者，可能都有一个误区，觉得不需要照顾员工的心态，认为不带情绪工作是职业化的表现。这样说也有道理，但王建和老师说，如果你想要顺利拿结果，那就千万不能这么想。
不同的是，一支队伍充满战斗激情，而另外一支颓废消沉。
所以，王建和老师说，员工有好状态是完成目标的基石。只要发现员工情绪不对，就应该主动关心。
就是赤裸裸地将心展示出来，不藏着掖着，与员工共情。
只有放下了心里的包袱，伙伴们才能轻装上阵，才能走的更远，去拿到目标。
好。现在。偏差问题也解决了，那是不是就大功告成，能够顺利拿到目标了呢？
不是的。王建和老师说，要想拿目标，还有关键的一步。
激励缺失：培养一支打胜仗的团队
如果管理者存在激励缺失，员工干好干坏待遇都一样，无形中就会消耗伙伴们的积极性。
但注意，这里的绩效管理不是简单的打分，而是和员工，通过绩效沟通来拿结果。
经常有这样的情况，每当打完绩效分后，员工都会有一种意外感。
打高分，员工惊喜；打低分，员工失落。总之都是意外。
王老师说，这就是管理者缺乏绩效沟通的体现。要做好绩效管理，就得对员工的行为作出及时反馈。
至于奖励。王建和老师说，今天给团队最好的福利，不是吃喝玩乐，而是能让他们和最优秀的人在一起工作。
送走员工，是管理者的成人礼。只有不断为团队筛选出最优秀的伙伴，才能真正培养出一支能打胜仗能拿结果的团队。
很多时候，管理并不是一件有趣的事，在面对无数的细节时，甚至有些索然无味。
但就是在这些索然无味中，公司才能一点点朝着目标的方向前进，最终拿到结果。
所以，每当遇见完不成目标、拿不到结果时，管理者或许可以先反求诸己：我真的搞懂业务了吗？
我真的避免了目标、策略、检查、辅导、激励，这5大缺失了吗？
很多时候，管理其实没有那么多“你该怎样”，更没有“他该怎样”，有的只是“我该怎样”。
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*文章为王建和独立观点，仅供参考。
参考资料：
1、《业务三板斧：定目标、抓过程、拿结果》，王建和，周筠盛，龚梓，中信出版集团
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