做事动机，决定你的成长速度_AI阅读总结 — 包阅AI

[美]海蒂·格兰特·霍尔沃森 [美]E.托里·希金斯 著

第8424篇深度好文：5500字 | 12分钟阅读

通向成功的路径不只有一条。心理学研究发现，根据追求成功过程中动力模式的不同，人们的动机导向可以分为两类：“进取型”和“防御型”。

进取型导向的人，热切追求成功，充满自信，总是考虑好的情况，具有大局观和创造力，但缺乏条理性，容易在细节处翻车。

防御型导向的人，把避免失败放在首位，谨慎、保守，关注细节，习惯做坏的打算，思虑周全，但缺少创造力和开拓性。

能够识别和理解这两种动机导向，可以为你在工作中提供有价值的工具，来提高你自己和员工的效率。

作为一名领导者、管理者或HR，你工作中的一个重要内容就是把合适的人安排到合适的位置上。但具体要怎么做呢？

你如何能够最高效地分配项目和组织团队？你可能只会单纯地依靠自己的直觉来判断谁擅长什么，而当你与某位同事共事时间不久时，这种直觉判断很难准确。

或者你也可以借助“科学的”方法，使用一些常用的人格类型量表，比如最受欢迎的迈尔斯-布里格斯类型指标（MBTI）。

这一量表能够帮助你判断自己属于外向-感觉-思考-判断（ESTJ）型，还是内向-直觉-情感-感知（INFP）型，或者这四个基本维度的其他组合。

每年有超过200万人进行MBTI测量，其中许多是出于招聘、组建团队以及识别有领导潜力的员工的需求。关于这一测量的一个小问题是，它无法预测表现，完全不能。

换句话说，知道一个人是“ESTJ”型，还是“INFP”型，并不能告诉你这个人是否真的擅长于你分配给他的某种任务。迈尔斯和布里格斯基金会实际上也并没有提出相关主张。

根据其“管理伦理”准则：“测量结果不应该被用于标签化、评估，或以任何方式限制测量者。”该网站在名为“伦理准则”的页面上写道：“测量所得的类型并不能说明测量者在这一方面先天优秀、有能力或者有天赋。”

当然，具有讽刺意味的是，这些测量结果正是管理者们需要知道的，也是他们求助于人格类型测量的原因，虽然这种调查很难预测任何有用的东西。

管理者们需要了解，对于某一职位，谁能够更为胜任、更有能力、更为优秀？该如何利用对员工的了解，来预测他们在给定任务中的表现？该如何利用对自己的了解，来选择适合自己的职业？

了解在工作中是进取型导向还是防御型导向的最大好处之一是，它将为你打开一扇真正有据可依的窗口，帮助你了解一个人的优势和劣势，从而转化为表现上的明显差异。

请你快速回答以下问题，每个回答只能使用一到两个词：

1.写出你所期望拥有(或拥有更多)的一种品质或特征。

2.写出你觉得自己应该拥有(或拥有更多)的一种品质或特征。

3.再说出一个你所期望拥有的品质。

4.再说出一个你觉得自己应该拥有的品质。

5.再说出一个你觉得自己应该拥有的品质。

6.再说出一个你所期望拥有的品质。

7.再说出一个你觉得自己应该拥有的品质。

8.再说出一个你所期望拥有的品质。

在回答这些问题之后，你感受到了什么？大多数人会发现自己很容易想出前几个问题的答案，但要想出第三个或第四个“期望拥有的品质”或是“应该拥有的品质”，就比较困难了。

你更容易想到的是“期望拥有的品质”还是“应该拥有的品质”呢？通过这一点，你能够判断自己更具备进取意识还是防御意识。

如果你首先想到的是“期望拥有的品质”，那么你习惯于从理想的角度来思考问题，更具有进取意识。如果“应该拥有的品质”首先出现在你的脑海中，那么你更具有防御意识。

如果这两种品质都能很快想到，就说明你在进取和防御这两个方面的动机都比较强烈。你的确不一定只具有一个主导性动机(虽然大多数人是这样的)。

那么，进取型导向和防御型导向的人各自擅长什么呢？

1.创新

进取型动机——以收获来衡量目标——通常更有利于产生创造性思维。当人们是进取型导向时，他们发现自己更容易想出创造性的问题解决方法。

当被问到“你能想到一块砖有多少种用途”时，他们能够更快略过那些显而易见的答案（比如，铺人行道），而做出一些与众不同的回答（比如，用它来破窗入室行窃，或者用它来关掉电视）。

这些都与进取型导向的人更乐于冒险有很大关系，他们有着更具探索性的信息处理风格。他们不太担心自己的每个想法是否完美、是否可行，因此他们对更多的可能性持有开放态度。

事实上，他们更关心的是漏掉一个可能最终被证明是绝妙主意的“疯狂”想法。当他们确实有了令人兴奋的新想法时，他们就会坚持下去。有着充满热情的想法的支持，是进取型导向的另一个标志，这就像是有一个啦啦队员一直在支持着自己一样。

然而，防御型导向的人想要的是完美无缺、万无一失的主意。他们的批判性思维有时会妨碍创造力的发挥。（有趣的是，这种情况也发生在企业层面上。当成功的公司未能实现创新时，他们表面上的自满实际上往往是一种防御性导向的战略性防御——一种通过避免风险来维护公司利益的需要。）

不幸的是，进取型动机的问题在于，虽然它可能对创意的产生很有帮助，但不太适合对创意进行评估，这一点很重要，因为最终你真的需要批判性地思考自己的创意是否会真正奏效。在评估创意的质量时，防御型导向会显著提高评估的准确性。

重要的是要知道，创造性思维并不是唯一一种“好的”思维。分析性思维，也就是人们根据自己所得到的信息或已知的信息，有条理地、有逻辑地得出结论的思维方式，也是一种“好的”思维。

研究表明，防御型导向的人通常比进取型导向的人更擅长使用分析性思维，因为他们会认真分析自己所得到的信息，考虑透彻之后才得出最终结论，而不是省略一些步骤，最终使问题进一步复杂化。

因此，在鼓励创新时，效率最高的团队或组织都会去征求（并尊重）具有这两种主导性动机的人的意见，同时认识到，他们各自的意见会在工作项目中的不同阶段发挥价值。

2.关注细节

1998年底，美国国家航空航天局（NASA）发射了一个备受期待的太空探测机器人——火星气候探测者号。它的任务是收集大气数据，并作为火星极地着陆者号的通信中继。大约10个月后，它到达了这颗红色的行星，却在马上就要建立轨道的时候消失了。

它意外地比原先计划的与地球表面的距离近了100千米，这比它能够正常工作的水平少了25千米。它没有绕火星轨道运行，而是径直穿过了大气层，永远消失了，带走了美国纳税人的1.25亿美元。

后来人们发现，问题出在单位转换上。美国国家航空航天局的工程师团队使用的是米制单位。然而，洛克希德·马丁公司的工程师们帮助建造了轨道飞行器和它的导航系统，他们的工作单位是英制单位（磅、英寸等）。

当被问及这种错误怎么可能发生时，时任美国国家航空航天局喷气推进实验室的首席管理员汤姆·加文说：“在这一系统过程中，我们在检查和平衡上出现了一些问题，我们应该早一点发现并进行纠正的。”

这是一个让防御型导向的人不寒而栗的故事，他们马上就会怀疑美国国家航空航天局的实验团队没有对预防出现问题做出充分的思考。

这并不奇怪，毕竟这些人是火箭科学家，他们一生都在探索太空，大概没有什么比探索太空这件事更偏向进取型导向的了。这些人可以说是“探索未知领域”的代名词。

在这个故事中，没有出现任何一个防御型导向的英雄来避免这场灾难，但这并不意味着我们的生活中就没有防御型导向的英雄，只是因为他们常常得不到人们的赞扬。

如果灾难从未发生，那么你就很难因为避免了灾难发生而得到应得的赞扬。没有人会说：“你把单位从英寸转换成厘米，你的这一举动帮我们省下了1.25亿美元，还挽救了我们的颜面，你真是太棒了！”

相反，防御型导向的人会一直默默地、小心翼翼地辛苦工作，确保事情一直按照预期的方式进行。他们在努力确保你所乘坐的飞机不会在飞行途中解体、你所服用的药物没有在工厂中受到污染。

如果你所擅长的是保证事情的顺利进行，而且确实一切顺利，那么你的贡献就很难被人注意到，你可能无法得到与你的付出相匹配的赞扬。（除非在你之前有个人把事情搞得一团糟，这时你的出现确保了事情的顺利进行，那么人们会感激你。）

防御型导向的人非常注重细节，他们会不断地发现蛛丝马迹，并记住它们。（在觉得自己可能记不住这些细节的时候，他们就会将其写在一张清单上。如果你真的很喜欢你的个人记事本，或者对你的待办事项清单感到非常兴奋，那么你很可能是一个防御型导向的人。）

防御型导向的人对任何任务都保持警惕，这使他们能够迅速发现问题，或者发现未来的潜在问题。他们看重避免损失，比如那些可能使他们的目标偏离轨道的障碍。他们比那些认为自己必须实现自己目标的人更善于抵制诱惑、集中注意力。

3.创业

成功的企业家需要对许多不同的事情都很擅长——他们需要有大胆的设想与远见，在机会来敲门时抓住它，并愿意为自己的（和别人的）想法而冒险。

但他们也要避免轻率行事，他们要准确地评估市场，并能够以批判性和现实的眼光来一步步地实现目标。

因此，创业成功的秘诀需要这两种动机的共同作用：进取型动机用以滋生创意、冒险、抓住机会、迅速行动；防御型动机用以评估想法、解决障碍、执行尽职调查。

创业型企业很可能会在领导层缺乏必要的平衡性动机时走向失败。如果没有进取型动机，你的决策可能就会过于保守，无法获得巨大的回报。如果没有防御型动机，没有对事实真相的现实关注，你的绝妙想法可能会永不见天日。

一个成功的企业家需要同时具备进取型和防御型动机导向，能够基于所有的情况做出最终的决定。

4.领导风格

好的老板是怎样的？是愿意拥抱风险和创新的，还是你可以与之建立信赖而紧密关系的？商业领袖对自己的工作方式通常都有着明确的进取型导向或是防御型导向的理念。举个例子，以下是两位成功的企业首席执行官的明智建议：

当你想要创新时，你必须做好准备，可能每个人都会说你疯了。——甲骨文前首席执行官拉里·埃里森

换句话说，创新就意味着需要冒险。

埃里森认为，我们需要接受风险——这是一种非常有进取意识的成功策略。但并非所有人都对此表示同意：

成功催生自满。自满孕育失败。只有怀疑主义者才能生存下来。——英特尔前首席执行官安德鲁·格罗夫

虽然大多数有防御意识的人都不愿意承认自己是“怀疑主义者”，但他们从心底里同意格罗夫的观点。也许最好这样说：“只有一直保持警惕的人才能生存下来。”

自满是必须避免的，一个成功的企业不会对自己所取得的成就过于满意或骄傲，它无法放松警惕，给竞争对手迎头赶上的机会，它不得不一直想象，如果自己的公司无法维持市场地位，竞争对手就会伺机而动（这种想象就被称为“怀疑主义”）。

现在你可能会想：“他们不可能在两方面都做得对，对吧？”答案是既肯定又否定的。正如我们所说的，每个组织都要既具有进取型导向又具有防御型导向，才能取得成功。

但研究表明，在某些情况下，一种领导风格会比另一种更为有效。了解哪种领导风格效果最好的关键，是了解你所在的组织（或行业）的操作环境，它是相对稳定的还是动态的？

在稳定的环境中，客户具有可预测的偏好：你知道他们想要什么，你也很确定你知道他们明天和未来想要什么；技术上的变化很小，而且这些变化来得很慢；另外，你了解你的竞争对手，你清楚地知道你面对的是什么。

例如，几十年来，可口可乐公司的运营环境一直相对稳定。人们喜欢软饮料，而且在可预见的未来他们也会一直喜欢这种饮品。软饮料生产和销售方式的变化是逐渐发生的。

然而，动态的环境是一种或多或少不断变化的状态：顾客的口味会在一夜之间改变，他们总是在寻找下一个惊艳的味道；竞争对手起起落落，你都不知道一年后谁还存活在市场上；科技在被公布之后很快就会变得笨拙而过时。

例如，我们的一个朋友四年前买了一部手机。那真的就只是一部手机，没有摄像头，也不能上网，只是能够拨打和接听电话。他的朋友们每次看到它都感到十分惊奇，它就好像一个出土文物一样。

如果你的公司处于一个动态的行业，那你必须随时做出快速反应、不断创新，以在业界保持领先。最近一项针对小型公司首席执行官的研究表明，高度进取型导向的首席执行官在市场充满活力的时期表现得尤为出色。

他们特有的优势（例如，快速行动、抓住机会、生产创造性的替代品）在一个无法预测和不断变化的环境中是必不可少的。

毫不奇怪的是，防御型导向的首席执行官在这种环境中表现尤其不佳，但他们比那些在更为稳定的行业中只具有进取型导向的首席执行官们行事更有效率，在更为稳定的行业中，成功的关键往往是避免出现灾难性的错误。

《驱动人生的模式》书中最为重要的信息之一是，我们可以用这两种完全合理的方式来看待同一个目标。

你可能认为自己的业务需要关注创造新机会，而你的同事认为你需要把重点放在维系现有的客户关系上——你们俩都是对的！你们可能都认为自己的关注点比对方的更为重要和必要，在这一点上你们都错了。

由进取型导向和防御型导向的人所组成的团队对于组织的成功来说都是至关重要的，但是也有可能出现内斗和沟通不善的情况。

关键是要摒弃这种观念——其中一种动机关注点比另一种更好、更重要。正如人类的繁荣不仅需要养分，也需要安全一样，企业（和团队）也需要同时在创新和维护方面、速度和精度方面取胜。

要做到这一点，我们需要尊重进取型导向和防御型导向的同事的观点和贡献，并对那些只关注其中一方面的同事可以相互扬长避短这件事心怀感激，他们激励我们在心怀猛虎时细嗅蔷薇。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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